เปลี่ยนเครื่องยนต์ ขณะที่เครื่องบินกำลังบิน” ภารกิจ “ซิกเว่ เบรกเก้” รวมคน True–dtac ให้เป็นหนึ่งเดียว - Marketeer Online

เปลี่ยนเครื่องยนต์ ขณะที่เครื่องบินกำลังบิน” ภารกิจ “ซิกเว่ เบรกเก้” รวมคน True–dtac ให้เป็นหนึ่งเดียว

 การควบรวมบริษัทอาจเกิดขึ้นได้ในวันเดียวบนเอกสาร แต่การทำให้คนจากสององค์กรรู้สึกว่าเป็น “บริษัทเดียวกัน” อาจต้องใช้เวลาหลายปี

เพราะสิ่งที่ต้องรวมกันไม่ใช่แค่ธุรกิจ ระบบ หรือโครงสร้างองค์กร แต่คือ “คน” ที่เติบโตมากับวัฒนธรรมและวิธีคิดที่แตกต่างกัน

เทคโนโลยีซื้อได้ คลื่นความถี่ประมูลได้ เงินลงทุนหาได้ แต่ “วิธีคิดของคน” คือสิ่งที่เปลี่ยนยากที่สุด

นี่จึงเป็นโจทย์ใหญ่ “ทรู–ดีแทค” หลังควบรวมกิจการอย่างเป็นทางการเมื่อวันที่ 1 มีนาคม 2566

เป็นหนึ่งในภารกิจสำคัญของซิกเว่ เบรกเก้ (Sigve Brekke) Group CEO ของ True Corporation ที่ขึ้นมารับตำแหน่งเมื่อวันที่ 11 มีนาคม 2568

การสัมภาษณ์พิเศษซิกเว่ เบรกเก้ ของ Marketeer ครั้งนี้ จึงเป็นกรณีศึกษาการควบรวมองค์กร (Post-Merger Integration) ที่ยากที่สุดของไทย

ซิกเว่บอกว่าเรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ ตลอดเส้นทางการทำงาน เขาเคยเป็น CEO มาแล้ว 4-5 ครั้ง ในหลายประเทศ ทั้งไทย นอร์เวย์ สิงคโปร์ และอินเดีย เห็นและรับรู้ปัญหาในเรื่องการทำงานกับคนต่างวัฒนธรรมมาโดยตลอด

เขาเชื่อในคำพูดหนึ่งที่ว่า Culture eats strategy for breakfast

“หมายความว่า คุณอาจจะมีกลยุทธ์ที่ดีที่สุดในโลก แต่คุณจะไม่มีวันชนะเลยถ้าวัฒนธรรมองค์กรไม่ถูกต้อง ทุกอย่างเริ่มต้นที่วัฒนธรรม ถ้าคุณสร้างวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งได้ เป้าหมายที่องค์กรวางไว้ ก็มีโอกาสกลายเป็นความสำเร็จได้จริง”

ดังนั้น ภารกิจแรกของเขาจึงไม่ใช่แค่การวาง Business Strategy แต่คือการตอบให้ได้ก่อนว่า วัฒนธรรมของบริษัทใหม่นี้ควรเป็นอย่างไร

การสร้างวัฒนธรรมใหม่จึงต้องเริ่มจาก 3 เรื่อง

1.ต้องกำหนดให้ชัดว่า วัฒนธรรมที่ต้องการสร้างคืออะไร เพื่อให้ทั้งผู้นำและพนักงานรู้ว่ากำลังพาองค์กรไปในทิศทางไหน

2.วัฒนธรรมต้องเริ่มจากหัวหน้า เพราะต่อให้นิยามวัฒนธรรมไว้ดีแค่ไหน หากผู้นำไม่ทำให้เห็น สิ่งเหล่านั้นก็เป็นเพียงคำพูด

Culture ไม่ได้สร้างด้วย PowerPoint อีเมล หรือเป็นหน้าที่ของ HR แต่มันสร้างขึ้นจากการกระทำ และในฐานะ CEO คุณต้องทำให้เห็นด้วยตัวเอง”

3.วัฒนธรรมไม่สามารถสร้างได้จากกิจกรรมเพียงครั้งเดียว แต่เกิดจากสิ่งที่คนในองค์กรทำซ้ำ ๆ ในทุกวัน

ซิกเว่จึงพยายามทำเรื่องใหญ่ที่เรียกว่า Culture ผ่านเรื่องเล็ก ๆ ในชีวิตประจำวัน

ทุกเช้าเมื่อเดินเข้าตึกทรู ทาวเวอร์ เขาจะหยุดทักทายพนักงานรีเซปชั่น ถามว่าสบายดีไหม  ซิกเว่อธิบายว่า สิ่งที่ต้องการสื่อผ่านพฤติกรรมเล็ก ๆ นี้คือต้องการให้พนักงานอื่น ๆเห็นว่า ไม่ว่าจะทำหน้าที่อะไร ทุกคนในองค์กรมีความสำคัญ

การเปลี่ยน Culture ไม่ใช่แค่บอกให้คนสองฝั่ง “รักกัน” หรือย้ำว่า “เราเป็นทีมเดียวกัน” แต่ต้องควบคู่ไปกับการ “ออกแบบองค์กรใหม่” เพื่อทำให้คนจากสองฝั่งต้องทำงานร่วมกันจริง

ผสมคนสองฝั่ง ไม่สร้าง “ทรูทีม–ดีแทคทีม”

1.หลังการควบรวม มีการจัดสัดส่วนผู้บริหารแบบ 60:40 ตามขนาดธุรกิจ รวมถึงแบ่งตำแหน่งระดับ C-Level ระหว่างคนจากทั้งสองฝั่ง และพยายามผสมทีมเข้าด้วยกันแทนการแยกตามบริษัทเดิม

2.ลดลำดับชั้น สร้าง Flat Organization

อีกแนวคิดสำคัญคือการทำให้องค์กรแบนลง ลดลำดับการบังคับบัญชา และให้อำนาจหัวหน้าทีมสามารถตัดสินใจได้มากขึ้น เพื่อให้การทำงานเร็วขึ้น

3.ทลายไซโล เอาลูกค้าเป็นศูนย์กลาง

จากเดิมที่มีการแยกทีม Mobile, Online, Content และ Home Solution ออกจากกัน แนวคิดใหม่คือทำให้แต่ละทีมทำงานเชื่อมโยงกันมากขึ้น โดยมี “ลูกค้า” เป็นศูนย์กลาง

เพราะในชีวิตจริง ลูกค้าไม่ได้คิดว่ากำลังซื้อเฉพาะมือถือ อินเทอร์เน็ต หรือคอนเทนต์ แต่ต้องการประสบการณ์ที่เชื่อมต่อกันทั้งหมด

เมื่อพฤติกรรมลูกค้าไม่ได้แยกเป็นไซโล องค์กรก็ไม่ควรทำงานแบบไซโลเช่นกัน

4.สุดท้าย Culture ต้องกลับมาที่ Leadership

แม้จะเปลี่ยนทั้งโครงสร้าง ทีม และวิธีทำงาน แต่สุดท้ายซิกเว่ยังกลับมาที่หลักคิดเดิมว่า “วัฒนธรรมต้องเริ่มจากหัวหน้า” ผู้บริหารต้องกล้าตัดสินใจ และทุกคนต้องมีวินัยกับวิธีทำงานแบบใหม่

จาก True และ dtac สู่ Culture ใหม่ที่มี “Care” เป็นหัวใจ

หากย้อนกลับไปเมื่อ 20 ปีก่อน ซิกเว่มองว่า True และ dtac มีจุดยืนในตลาดค่อนข้างแตกต่างกัน

dtac เติบโตด้วยความเป็น Underdog บริษัทที่เล็กกว่าและต้องกล้าทำสิ่งแตกต่าง ขณะที่ True มีวัฒนธรรมที่โดดเด่นด้าน Innovation และการเปิดตัวบริการใหม่ ๆ

แต่เมื่อเวลาผ่านไป คนในองค์กรก็เปลี่ยน วิธีคิดเปลี่ยน และธุรกิจโทรคมนาคมเองก็เปลี่ยน

วันนี้เขาจึงไม่ได้มองว่าความแตกต่างระหว่างคนจาก True และ dtac เป็นกำแพงใหญ่เหมือนในอดีต สิ่งสำคัญกว่าคือการสร้างวัฒนธรรมใหม่ที่ทุกคนสามารถมีร่วมกันได้ และหนึ่งในคำที่เขาต้องการให้กลายเป็น DNA สำคัญของ True คือคำว่า “Care”

Care ในที่นี้ไม่ได้หมายถึงแค่บริษัทใส่ใจพนักงาน แต่พนักงานต้องส่งต่อความรู้สึกนั้นไปถึงลูกค้า ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่า True เข้าใจและใส่ใจพวกเขาจริง ๆ

เพราะสำหรับเขา วัฒนธรรมองค์กรไม่ได้มีเพียงเรื่องวิธีคิดหรือวิธีทำงาน แต่ต้องมีเรื่องของความรู้สึกอยู่ด้วย เพื่อให้พนักงานรู้สึกใส่ใจกัน และส่งต่อความรู้สึกนั้นไปถึงลูกค้า

ขณะเดียวกัน คนรุ่นใหม่ในองค์กรวันนี้ก็มีวิธีคิดต่างจากคนรุ่นก่อนมาก ซึ่งสะท้อนว่า วัฒนธรรมองค์กรไม่เคยหยุดนิ่ง แต่เปลี่ยนแปลงไปพร้อมกับคนและยุคสมัยเสมอ

CEO ที่ใช้เวลากับ “คน” มากกว่าธุรกิจ

  “เวลาของผมคือเรื่องคน 100% ครับ ไม่ใช่เรื่องธุรกิจ 100%”

คำตอบนี้สะท้อนวิธีคิดของซิกเว่ว่า การทำให้ธุรกิจเดินหน้าไม่ได้เริ่มจากกลยุทธ์เพียงอย่างเดียว แต่ต้องเริ่มจากการทำให้คนในองค์กรเข้าใจทิศทางเดียวกัน และพร้อมขับเคลื่อนไปด้วยกัน

ยิ่งในองค์กรที่เกิดจากการควบรวม ความท้าทายไม่ใช่เพียงการนำสองบริษัทมาอยู่ภายใต้โครงสร้างเดียวกัน แต่คือการทำให้คนที่เคยมีวิธีคิด วิธีทำงาน และวัฒนธรรมต่างกัน สามารถทำงานร่วมกันในฐานะ “ทีมเดียวกัน” ได้จริง

สำหรับธุรกิจโทรคมนาคมและเทคโนโลยี เรื่องนี้ยิ่งสำคัญ เพราะสิ่งที่บริษัทส่งมอบให้ลูกค้าไม่ได้มีเพียง Product แต่รวมถึง “Service” และประสบการณ์ทั้งหมดที่เกิดจากคนในองค์กร

นี่จึงเป็นเหตุผลที่ซิกเว่บอกว่า ในแต่ละวันเขาแทบไม่ได้ใช้เวลานั่งอยู่ที่โต๊ะหรือหมกมุ่นกับอีเมล แต่เลือกใช้เวลาไปกับการพูดคุย รับฟัง และมีปฏิสัมพันธ์กับผู้คน และแทนที่จะนิยามตัวเองว่าเป็นผู้จัดการสายงานต่าง ๆ เขาเลือกมองตัวเองเป็น “Coach”

หน้าที่ของโค้ชคือหาคนที่เหมาะสม วางคนให้ถูกตำแหน่ง และสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้คนเหล่านั้นสามารถทำงานได้ดีที่สุด

“ผมต้องการเป็น CEO ที่เหมือนเพื่อน”

อีกคำตอบที่สะท้อน Leadership Style ของซิกเว่ได้ชัด คือเมื่อถามว่าเขาอยากเป็น CEO แบบไหนในสายตาพนักงาน

คำตอบไม่ใช่ผู้นำที่เก่งที่สุด หรือเจ้านายที่ทุกคนเชื่อฟัง แต่คือ “เพื่อน” เป็นเพื่อนที่พยายามช่วยให้ทุกคนทำงานของตัวเองได้ดีที่สุด และเป็นเพื่อนที่ใส่ใจคนทุกคนในบริษัท

แน่นอนว่าองค์กรธุรกิจยังต้องมีเป้าหมายและผลลัพธ์ เขาย้ำว่า “เราไม่ใช่ Social Club” แต่การทำธุรกิจและการปฏิบัติต่อกันอย่างเป็นมนุษย์สามารถเกิดขึ้นพร้อมกันได้

สิ่งที่เขาต้องการสร้างคือ Psychological Safety หรือพื้นที่ที่พนักงานรู้สึกปลอดภัยพอที่จะพูด แสดงความคิดเห็น และเป็นตัวของตัวเองเมื่ออยู่กับผู้นำ

เหมือน “เปลี่ยนเครื่องยนต์ ขณะที่เครื่องบินกำลังบิน”

หลังเข้ามารับภารกิจประมาณหนึ่งปี ซิกเว่บอกว่าเขา “พอใจกับความคืบหน้า แต่ยังไม่พอใจกับผลลัพธ์” เพราะการรวมสององค์กรขนาดใหญ่เข้าด้วยกันไม่ได้เกิดขึ้นในสุญญากาศ ระหว่างที่ปรับโครงสร้าง รวมคน และสร้างวัฒนธรรมใหม่ บริษัทยังต้องแข่งขันและเดินหน้าธุรกิจทุกวัน

เขาเปรียบภารกิจนี้ไว้อย่างเห็นภาพว่า

“มันเหมือนการเปลี่ยนเครื่องยนต์ของเครื่องบิน ในขณะที่เครื่องบินกำลังบินอยู่ เราต้องรักษาความสามารถในการแข่งขัน พร้อมกับรวมสองบริษัทเข้าด้วยกัน และเครื่องบินลำนี้ยังไปไม่ถึงปลายทาง”

เพราะสำหรับซิกเว่ การสร้าง Culture ไม่ใช่โปรเจกต์ที่มีวันเริ่มต้นและวันสิ้นสุด

เมื่อ “Care” ต้องเดินไปพร้อมกับ AI

อย่างไรก็ตาม การพูดถึงคนและวัฒนธรรมไม่ได้หมายความว่าซิกเว่มองข้ามเทคโนโลยี ตรงกันข้าม เขามองว่าในวันที่เทคโนโลยีเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว คู่แข่งของ True ไม่ได้จำกัดอยู่แค่ผู้ให้บริการโทรคมนาคมอย่าง… แต่รวมถึง Global Platform Players

องค์กรจึงต้องเก่งในการนำเทคโนโลยี โดยเฉพาะ AI มาใช้ และหนึ่งในบทบาทสำคัญของ AI คือช่วยให้บริษัทเข้าใจลูกค้าได้ดีขึ้น

นั่นทำให้ Culture และ Technology ในมุมของซิกเว่ไม่ได้อยู่คนละด้าน แต่ต้องทำงานร่วมกัน

เทคโนโลยีช่วยให้องค์กร “เข้าใจ” ลูกค้ามากขึ้น ขณะที่ Culture ทำให้องค์กร “ใส่ใจ” ลูกค้ามากขึ้น

สุดท้าย เมื่อ Marketeer ถามว่าท่ามกลางโจทย์การรวมองค์กร การแข่งขัน และการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี สิ่งหนึ่งที่ดูสวนทางกับความกดดันของตำแหน่ง Group CEO คือทำไมซิกเว่ยังดูสนุก ชิว ๆ สบาย ๆ ในการทำงาน

“ผมยึดอยู่สองเรื่อง คือ อยากเป็นส่วนหนึ่งในการเปลี่ยนสิ่งต่าง ๆ ให้ดีขึ้น และต้องสนุกกับการทำสิ่งนั้น ทุกเช้าผมต้องรู้สึกว่า ผมตั้งตารอวันใหม่ เพราะผมกำลังเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น และผมกำลังสนุกกับมัน”

เขาสรุปพร้อมเสียงหัวเราะว่า “ถ้าคุณไม่รู้สึกว่าคุณกำลังสนุก… คุณก็ควรก้าวต่อไปในตำแหน่งใหม่หรือแม้กระทั่งบริษัทใหม่ อย่าเสียเวลาจมอยู่กับสิ่งที่คุณไม่ได้รักครับ”

บทสนทนาในวันนั้นสิ้นสุดลง เมื่อได้เวลาที่ซิกเว่ต้องไปร่วมคิกออฟกิจกรรม True Customer Day 2026 กับภารกิจ “เติมใจให้กัน ด้วยสัญญาณที่ถึงใจ” อีกกิจกรรมที่ True พยายามนำแนวคิด Customer Centric และคำว่า “Care” มาสู่การทำงานจริงของพนักงาน

โดยมีพนักงานส่วนหนึ่งกว่า 2,000 คน ตั้งแต่ผู้บริหารถึงทีมหน้างาน ออกไปพบและฟังเสียงลูกค้าด้วยตัวเองผ่าน 9 เส้นทางยุทธศาสตร์  กรุงเทพฯ ปริมณฑล  เชียงใหม่ นครปฐม ชลบุรี ขอนแก่น นครราชสีมา และสงขลา ก่อนนำ Feedback กลับมาพัฒนาบริการ และเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างวัฒนธรรมใหม่ของ True ไปพร้อมกัน