ไทยตื่นตัว AI เหนือค่าเฉลี่ยโลก Microsoft ดึง Frontier Firm เผยสูตรลับสร้างองค์กรยุคใหม่ - Brand Buffet

· 3 min read

แชร์ :

ไมโครซอฟท์ เปิดข้อมูลล่าสุดจากรายงาน Work Trend Index 2026 พบประเทศไทยมีคนทำงานที่ใช้ AI ขั้นสูง หรือกลุ่ม “Frontier Professionals” มากถึง 32% สูงกว่าค่าเฉลี่ยทั่วโลกเท่าตัว พร้อมเผยกรณีศึกษาจากสองบริษัทยักษ์ใหญ่ของไทยอย่าง “ธนาคารกสิกรไทย-เซ็นทรัลพัฒนา” ในฐานะ Frontier Firm กับการปรับใช้ AI ให้เกิดผลลัพธ์จริง

โดยในฝั่งของไมโครซอฟท์ จุดที่น่าสนใจในรายงาน Work Trend Index 2026 (เป็นการเก็บรวบรวมสถิติจากพฤติกรรมการใช้งานจริงบนแพลตฟอร์ม Microsoft 365 และจากผลสำรวจผู้ใช้ AI จำนวน 20,000 คนใน 10 ประเทศทั่วโลก ร่วมกับข้อมูลสำรวจเจาะลึกในแต่ละประเทศ รวมถึงประเทศไทย) ได้รับการเปิดเผยจากคุณธนวัฒน์ สุธรรมพันธุ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ไมโครซอฟท์ ประเทศไทย และตลาดใหม่ ว่า

“ปัจจุบันรูปแบบการใช้ AI ได้ก้าวข้ามจากการเป็นเพียงเครื่องมือค้นหาข้อมูล สู่การเป็นคู่คิดของคนทำงาน โดยจากสถิติการใช้งาน Microsoft Copilot ทั่วโลกกว่า 49% พบว่าพนักงานนำ AI มาช่วยวิเคราะห์ ให้เหตุผล และช่วยตัดสินใจแล้ว โดยงานที่มีสัดส่วนการใช้สูงสุดคือการช่วยแก้ปัญหาและร่วมตัดสินใจในงานที่มีความสำคัญสูง คิดเป็น 28%”

บุคลากรไทยตื่นตัวด้าน AI

สำหรับประเทศไทย รายงานระบุว่า มีพนักงานถึง 89% ใช้ผลลัพธ์จาก AI เป็นข้อมูลเบื้องต้นในการพัฒนาต่อยอดความคิดของตนเอง ส่วนกลุ่มที่ใช้งาน AI ขั้นสูง หรือ Frontier Professionals ถึง 86% ระบุว่า AI ช่วยสร้างสรรค์งานรูปแบบใหม่ ๆ อย่างที่ไม่เคยทำได้มาก่อน

อย่างไรก็ตาม เมื่อเปรียบเทียบกับประเทศอื่น ๆ ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ยังมีบางจุดที่ประเทศไทยควรให้ความสำคัญ ได้แก่

  • ทักษะการควบคุมคุณภาพผลลัพธ์: มีคนทำงานไทยเพียง 53% ที่เห็นว่าทักษะนี้มีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ โดยประเทศไทยอยู่อันดับที่ 5 จาก 6 ประเทศในภูมิภาค เทียบกับอินโดนีเซียและเวียดนามซึ่งมีสัดส่วน 60%
  • ทักษะการคิดวิเคราะห์: มีคนทำงานไทยเพียง 45% ที่เห็นว่าทักษะนี้สำคัญในการทำงานร่วมกับ AI โดยอยู่อันดับสุดท้ายของภูมิภาค ในขณะที่ฟิลิปปินส์มีสัดส่วนที่ 65% และอินโดนีเซียอยู่ที่ 62%

คุณธนวัฒน์ สุธรรมพันธุ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ไมโครซอฟท์ ประเทศไทย และตลาดใหม่

ช่องว่างในระดับองค์กร

ในมิติของโครงสร้างและการบริหารจัดการ ข้อมูลจากทั่วโลกชี้ว่าปัจจัยในระดับองค์กร ทั้งวัฒนธรรมองค์กร การสนับสนุนจากหัวหน้างาน และการพัฒนาบุคลากร ส่งผลต่อความสำเร็จในการใช้ AI มากกว่าปัจจัยระดับบุคคลถึง 2 เท่าตัว แต่สำหรับประเทศไทย รายงานพบว่ายังคงมีช่องว่างสำคัญระหว่างผู้บริหาร หัวหน้างาน และพนักงานหน้างาน นั่นคือ

  • ผู้บริหารมีทิศทาง แต่ขาดแรงสนับสนุนในการทรานส์ฟอร์ม: แม้คนทำงานไทย 51% จะรับรู้ว่าผู้บริหารมีทิศทาง AI ที่ชัดเจน โดยสูงกว่าค่าเฉลี่ยโลกที่ 26% และใกล้เคียงกับเวียดนามที่ 48% และอินโดนีเซียที่ 42% แต่มีผู้บริหารไทยเพียง 1 ใน 3 เท่านั้นที่พร้อมสนับสนุนความพยายามในการทดลองใช้ AI รูปแบบใหม่ ๆ ของพนักงานแม้จะยังไม่เห็นผลลัพธ์สำเร็จทันที
  • ภาวะย้อนแย้งระหว่างความกังวลและการปรับตัว: แม้คนทำงานไทยถึง 85% จะกังวลว่าจะก้าวไม่ทันเทคโนโลยี ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยโลกที่ 65% แต่พนักงานถึง 60% กลับเลือกมุ่งเน้นเพียงเป้าหมายงานเดิมในปัจจุบัน โดยนำ AI มาใช้สนับสนุนภารกิจเดิม เนื่องจากรู้สึกปลอดภัยกว่าการเสี่ยงปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานใหม่ที่ยังขาดแผนงานชัดเจน
  • นวัตกรรมตกหล่น ไม่ถูกถอดเป็น Owned Intelligence ขององค์กร: แม้หัวหน้างานไทย 8 ใน 10 คนจะเปิดกว้างและส่งเสริมให้ทีมทดลองออกแบบระบบงานใหม่ด้วย AI แต่กลับมีเพียง 2 ใน 10 ทีมเท่านั้น ที่นำผลสำเร็จจากการทดลองมาบันทึกและจัดทำเป็นขั้นตอนการทำงานมาตรฐาน ทำให้เวิร์กโฟลว์ของการทำงานที่ดียังคงติดอยู่กับตัวบุคคล โดยไม่ถูกต่อยอดเป็นขีดความสามารถขององค์กร

ความไม่สอดคล้องกันระหว่างความพร้อมของพนักงานกับระบบงานขององค์กร สะท้อนถึงภาวะย้อนแย้งที่เรียกว่า “Transformation Paradox” ที่เกิดขึ้นเมื่อความตื่นตัวในการใช้ AI ของคนทำงาน ต้องเผชิญกับข้อจำกัดของกระบวนการทำงานเดิม ทำให้ประโยชน์จาก AI ยังคงจำกัดอยู่แค่ระดับบุคคล และไม่ถูกต่อยอดเป็นขีดความสามารถขององค์กร การขับเคลื่อนองค์กรไทยสู่การเป็น Frontier Firm จึงจำเป็นต้องปิดช่องว่างนี้ ด้วยการปรับเปลี่ยนระบบงานใน 3 ระดับสำคัญทั้ง พนักงาน ผู้บริหาร และองค์กร

คุณธนวัฒน์ กล่าวต่อไปว่า “คนทำงานไทยมีความพร้อมและเปิดรับในการนำ AI มาทดลองใช้งาน ซึ่งความท้าทายสำคัญขององค์กรไทยในวันนี้ ไม่ใช่เพียงการสนับสนุนให้พนักงานใช้ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานรายวันเท่านั้น แต่เป็นการนำ AI มาเป็นโอกาสในการทบทวนและออกแบบกระบวนการทำงานใหม่ทั้งระบบ“

”ผู้บริหารจึงต้องมีบทบาทสำคัญในการพิจารณาว่ากระบวนการใดควรได้รับการปรับเปลี่ยน พร้อมนำเทคโนโลยี ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานเข้ามาทำงานร่วมกัน เพื่อสร้างรูปแบบการทำงานใหม่ที่ผสานศักยภาพของคนและ AI เข้าด้วยกัน”

“เมื่อองค์กรสามารถเปลี่ยนองค์ความรู้และแนวทางการทำงานที่กระจัดกระจายให้กลายเป็น ‘Owned Intelligence’ หรือขีดความสามารถเฉพาะขององค์กรได้สำเร็จ สิ่งเหล่านี้จะกลายเป็นสินทรัพย์เชิงกลยุทธ์ที่องค์กรอื่นไม่สามารถลอกเลียนได้ และเป็นรากฐานสำคัญของการเติบโตอย่างยั่งยืนในอนาคต”

3 แนวทางปฏิบัติก้าวข้าม Transformation Paradox

เพื่อช่วยให้องค์กรสามารถก้าวข้าม Transformation Paradox และเปลี่ยนผ่านสู่การเป็น Frontier Firm รายงานฉบับนี้ได้เสนอแนวทางปฏิบัติใน 3 ระดับ ได้แก่

1. ระดับพนักงาน: เร่งเสริมสร้างทักษะสำคัญโดยเฉพาะการคิดวิเคราะห์เชิงวิพากษ์และการควบคุมคุณภาพงาน พร้อมสร้างความมั่นใจให้พนักงานกล้าทดลองสิ่งใหม่ๆ เพื่อเปลี่ยนวิธีทำงานในชีวิตประจำวัน เกิดเป็นแรงขับเคลื่อนนวัตกรรมจากล่างสู่บน
2. ระดับผู้บริหาร: ยกระดับการสร้างแรงจูงใจ โดยเปลี่ยนกระบวนการทรานส์ฟอร์มจากการทดลองทั่วไป ให้กลายเป็นส่วนหนึ่งของเนื้องานจริงที่พนักงานรับผิดชอบ พร้อมจัดสรรเวลาและทรัพยากรให้อย่างเพียงพอเพื่อให้พนักงานทำงานต่อยอดได้อย่างเต็มที่
3. ระดับองค์กร: เรียนรู้จากการใช้งาน AI ที่เกิดขึ้นภายในองค์กร โดยสังเกตพฤติกรรมการใช้งานและความเปลี่ยนแปลงทั้งจากบุคลากร เนื้องาน และระบบงาน แล้วนำมาปรับโครงสร้างและเวิร์กโฟลว์ให้สอดรับกับแนวทางการทำงานแบบใหม่ ให้เกิดเป็น Learning System โดยยังคงยึดมั่นในพื้นฐานด้านความปลอดภัย ความโปร่งใส และธรรมาภิบาล

เปิดกรณีศึกษา “กสิกรไทย-เซ็นทรัลพัฒนา”

นอกจากข้อมูลอินไซต์จากรายงาน Work Trend Index 2026 แล้ว ในส่วนขององค์กรยักษ์ใหญ่ของไทยที่เข้าร่วมแบ่งปันมุมมอง และแนวทางในการขับเคลื่อนเพื่อการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ คือธนาคารกสิกรไทย โดย ดร. ธีรวัฒน์ อัศวโภคี รองผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “กลยุทธ์ AI ของ KBank เดินหน้าบน 2 แนวทางคือ การกระจายพลัง AI สู่พนักงานทุกคน ผ่านเครื่องมือ AI self-service เพื่อให้ทำงานได้ชาญฉลาดยิ่งขึ้น และการขยายขีดความสามารถของ AI ระดับองค์กร ครอบคลุมการจัดการองค์ความรู้ภายใน การให้คำแนะนำอัจฉริยะ และ operational intelligence เพื่อยกระดับ ประสบการณ์ของทั้งพนักงานและลูกค้าในวงกว้าง”

สำหรับขั้นตอนการเปลี่ยนผ่านจากการสร้าง Awareness ไปสู่การลงมือทำ (Action) นั้น ทางผู้บริหารธนาคารกสิกรไทยเผยว่า ประกอบด้วย 4 ขั้นตอน ได้แก่

  1. Knowledge พนักงานทุกคนมีความรู้และความเข้าใจ General AI และ Specific-Rold-based AI
  2. Awareness พนักงานทุกคนรู้ว่า AI relevance และนำไปใช้กับงานของฝ่ายและงานของตัวเอง
  3. Motivation พนักงานทุกคนมีความอยากใช้ AI และเห็น Value ของการใช้ AI ในการทำงาน
  4. Action พนักงานทุกคนลงมือใช้ AI จริงและวัดผลเป็น KPI ได้

“AI จะไม่มีประโยชน์เลยถ้าไม่ได้แก้ปัญหาธุรกิจได้ถูกจุด ซึ่งการจะแก้ปัญหาธุรกิจได้ต้องมี 4 เสาหลักด้วย นั่นคือ Process integration and governance, ดาต้าต้องพร้อม เทคโนโลยีและเครื่องมือต้องพร้อม และสุดท้ายคือคนต้องพร้อม”

ดร. ธีรวัฒน์ ยังได้กล่าวถึงเรื่อง Data ด้วยว่า ต้องเป็น AI-Ready Data

“ทาง Kbank มี BigData เรียบร้อย แต่การจะนำข้อมูลไปใช้ ก็ต้องเป็น AI-Ready Data ด้วย เพื่อให้ AI สามารถเข้าไปใช้ได้อย่างถูกต้องและปลอดภัย รวมถึงการสร้าง AI Platform เพื่อให้เราสามารถรัน AI ระดับเอนเทอร์ไพรส์และสเกลได้ และสุดท้ายคือการทำให้คนของเรามีความรู้ ตระหนักในเรื่อง AI และลงมือทำ ซึ่งปัจจุบันเราเทรนคนของเราให้เป็น AI-Ready ได้แล้วประมาณห้าพันคน”

ดร. ธีรวัฒน์ อัศวโภคี รองผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน)

เซ็นทรัลพัฒนาย้ำ ต้องพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง

ทางด้าน คุณอครินทร์ ภูรีสิทธิ์ Chief People Officer บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) ซึ่งร่วมแบ่งปันประสบการณ์ AI Adoption ได้กล่าวถึงสิ่งที่เกิดขึ้นภายในเซ็นทรัลพัฒนาว่า “อนาคตของการทำงานคือคนและ AI ที่เติบโตไปด้วยกัน ที่เซ็นทรัลพัฒนา คนของเรากำลังเปลี่ยนจากคนทำ ไปสู่การเป็น “คนคิดและคนตัดสินใจ” โดยมี AI ช่วยเสริมศักยภาพ”

“พวกเรามาจากธุรกิจ Brick and Mortar ธุรกิจเราคือการสร้างสเปซ สร้างสถานที่ให้คนไทยได้ใช้พักผ่อนหย่อนใจ และให้บริษัทเข้ามาทำธุรกิจ เรื่องของ AI Transformation จึงเริ่มต้นด้วยหลักการคล้าย ๆ กัน คือต้องสร้างคนให้เกิด AI Awareness ก่อน ซึ่งตอนนี้ คนของเรามี AI Awareness เกือบร้อยเปอร์เซ็นต์ แต่ในส่วนของ AI Adoption อาจเรียกได้ว่าครึ่ง ๆ

คุณอครินทร์ยังได้แบ่งปันบทเรียนของการปรับใช้ AI ของเซ็นทรัลพัฒนาในช่วงที่ผ่านมา โดยเฉพาะการสร้างประสบการณ์ Omni experience ด้วยการพยายามสร้างประสบการณ์ที่ดีในการเข้าใช้บริการ และการจ่ายค่าที่จอดรถ

เรามีความพยายามจะทำให้โปรเซสของการเข้ามาใช้บริการ และจ่ายค่าจอดรถสะดวกมากขึ้น เราต้องอ่านป้ายทะเบียนให้ได้ และต้องหาวิธีให้ลูกค้าจ่ายค่าที่จอดรถได้เอง เพื่อให้น้อง ๆ พนักงานไม่ต้องมาดมควัน ปรากฏว่า สิ่งที่เราเรียนรู้ครั้งใหญ่เลยก็คือจุดที่เอา AI ไปเรียนรู้นั้นได้สร้างปัญหามากมาย”

“สิ่งที่เราแอดเดรสมันไม่ใช่ bottom neck ที่แท้จริง และไม่ใช่ bottom neck ของลูกค้าคนสำคัญ สิ่งที่เราเจอคือ ลูกค้าที่มีอุปการะคุณของเรา มีประสบการณ์แย่ลง เพราะลูกค้าที่มาจับจ่ายใช้สอย เราอยากให้เขาจอดรถฟรี แต่กลายเป็นว่า ลูกค้าคนสำคัญของเราต้องไปยืนเข้าคิว เพราะการ validation มันต้องใช้คนปั๊ม” 

“เราทำให้คนสำคัญผิดหวัง เราเลยรื้อระบบใหม่ ตอนนี้แก้ไขแล้ว มีแล้วกว่าล้านใบเสร็จที่สามารถสแกนแล้วจอดรถฟรีได้ แต่กว่าเราจะเจอ ก็มีความเสียหายอยู่ เพราะฉะนั้น Adopt เฉย ๆ ไม่ได้ ต้องมีการมองไปที่ธุรกิจ และมองหาว่า value-chain อยู่ที่ตรงไหน และ Value ที่เราครีเอทคืออะไร ดังนั้น ธุรกิจจะแค่นำ AI ไปปรับใช้เฉย ๆ ไม่ได้ ต้องมองแบบ full loop มันคือการเรียนรู้ผ่านประสบการณ์​ที่เสียน้ำตาพอสมควร”

(กลาง) ดร. ธีรวัฒน์ อัศวโภคี รองผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) และ (ขวา) คุณอครินทร์ ภูรีสิทธิ์ Chief People Officer บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน)

คุณอครินทร์ยังได้กล่าวทิ้งท้ายถึงยุคการเปลี่ยนผ่านไปสู่ AI ด้วยว่า เซ็นทรัลพัฒนาโชคดีที่เจอกับสถานการณ์ Disruption มาหลายครั้ง

“ครั้งแรกคือช่วงโควิด ตอนนั้น เราต้องไป Omni channel เพราะถ้าไม่มีช่องทางอื่น คุณบาดเจ็บแน่นอน เราก็ต้องดิ้นรน เพื่อให้คู่ค้าเราอยู่รอด ซึ่งพอเป็นยุคของ AI ก็คิดว่ามีความใกล้เคียงกัน เพราะฉะนั้น เราต้องเชื่อมั่นว่าเราสามารถสร้างชีวิตที่ดีกว่าได้ โดยเราต้องพร้อมจะเปลี่ยน และไม่ทำสิ่งเดิม ๆ ที่เราเคยประสบความสำเร็จมา เราทำแบบนี้และจะทำต่อไป”


แชร์ :